企業再造工程：哈默

　　1993年，邁克爾•哈默(Michael Hammer)還只是普通的管理咨詢顧問。但他和詹姆斯•錢皮合著的《再造企業：經營革命宣言》出奇地成為國際暢銷書，在全球刮起一股再造旋風，到1995年，有關公司再造工程的咨詢業務總額高達500億美元。再造熱讓哈默這位曾經是MIT的計算機科學教授一舉成為新經濟的天王巨星，迅速躋身于美國最具影響力的人員名單。

　　“再造工程”源起于20世紀80年代后期的一項咨詢研究項目。該項目的領導者達文波特率先在1990年夏季的《斯隆管理評論》雜志報告了這項研究的成果，但真正引起廣泛關注的是哈默同年發表在《哈佛商業評論》的文章。企業再造工程的理念也在該文得到明確表述。該文后來擴展成書——《再造企業》。哈默給出的“再造”定義：為了取得經營業績的戲劇性提高，企業應該再造經營——運用現代信息技術的力量急劇地重新設計每項業務的核心流程。

　　該書的副標題用了“革命宣言”，旨在強調“再造”是全新的經營理念。書中花了不少篇幅闡述此概念與工業工程和全面質量管理的分別。盡管有嚴肅的學術研究表明，此概念并沒有單一而普遍承認的意義，但是，哈默的方法畢竟產生了巨大的影響。據說，在1994年，美國四分之三的頂尖大公司展開了再造工程。不過，再造工程似乎好景不長，到1996年底，其吸引力開始減弱。原因有許多，后來的研究指出，主要原因是再造工程對人員和組織的本質產生了副作用。

　　最糟糕的是，再造工程很快就變成了解雇成千上萬工人的同義詞。哈默出于一個虔誠的猶太教徒的良知對這種副作用憂心忡忡，甚至夜不能寐，但他最初拒絕接受別人的譴責——再造工程不人道。只是到了1996年年底，哈默不得不坦率承認，再造工程沒有足夠考慮人的維度，他把這一錯誤歸咎于他的工程背景。1997年，他出版了《超越再造工程》，對再造工程的得失做了總結，也澄清了實踐中的概念亂用。

　　此后幾年，哈默不事張揚，繼續他的顧問生涯，新積累的材料和經驗使他在2001年10月推出了新著——《企業行動綱領》(中文版2002年8月)。他說：“寫本書的目的有二。第一，就如何在一個顧客占據優勢地位的經濟中生存和拼搏，向商人提供一些指導。第二，讓人們——無論是否是經營人員——感知真實的商界消息，即發生在商界但很大程度上不為公眾所知的激動人心的變化。”他在第一章論述了真正的新經濟是顧客經濟。他寫道：“顧客們不再是稀缺物品的哀求者。角色已變，賣方已在苦苦哀求稀少的買方。”現在汽車工業能生產出的汽車高出世界市場需求2000萬輛。另一例子，全球過剩的產鋼能力比美國鋼鐵工業的產能還大。由此他認為，從稀有物品到稀有顧客這一翻轉將是區別過去10年和未來10年的本質標志。哈默解釋道，工業時代是勞動力和資本的戰爭。勞動力贏，資本就輸，反之亦然。因此，他說：“現在其實是勞動力和資本攜手面

　　對顧客。顧客要付錢少、得到多——而且馬上就要。生意興隆的將是這些企業——他們以面向顧客、服務顧客和方便顧客為宗旨來再造企業。不這樣做的企業將凋謝。”

　　《綱領》最令人感興趣的，是再造工程不僅僅拆除企業內部妨礙有效協作的墻，還必須拆除外部的墻，這樣才能使涉及某一產品的所有企業天衣無縫地攜手合作。“長遠看，互聯網的革命性影響將在于消解企業之間的界限……最后的大事曾經是拆毀企業內部的墻，而今后10年商業演講主題的下一個大事，則是企業之間的墻的倒塌。”

　　他舉例說，設想A和B是互相競爭的酸奶生產商，而且兩者認為，與其用各自的貨車運送酸奶，不如共用一輛貨車。道理在于，兩者的競爭不在于運輸成本，而在于酸奶的口味、新鮮度和廣告。如果共用貨車，那是為了消費者的利益。因為兩者降了成本，可以保留一部分省下的錢，并把一部分轉移給消費者。顯然，哈默的思想是要通過結合某些跨企業的流程來減少冗員、降低庫存和縮短周期。起先，企業在內部開展了再造工程，不久，他們將從外部開展再造工程。