30家分店是7天梳理管理模式的開始。2006年底，鄭南雁召集高管們反思公司的管理思路——原有的“自上而下”的指令式傳遞，雖然能保證總部的強勢地位，但隨著門店的增加，這種優勢正在變為劣勢。
    開會過后，管理層得出的結論是以新的管理理念，即“放羊式”的管理理念替代原有的思路，用“放羊機制”賦予分店店長更大的自主權，“不用凡事都等待總部的指令”。與此同時，借助一直以來投入頗大的IT系統來優化管理流程，建設基于IT系統的分支運營體系，“保證了企業通過信息共享而不是靠控制和命令做出反應”。
    “論‘擰毛巾’的能力，我們可能沒別人強，因為成本管理里有規模效應的因素，我們的開店數還不及其他公司。”但鄭南雁認為，經過管理架構調整后，7天的整個信息傳遞能變得更快捷，而且形成“自下而上”的傳動。
    2009年，7天的分店規模已近300家，總部參與運營管理的人數依然保持在350人左右，在鄭南雁看來，調整取得了效果，因為“300家店與100家店需要的管理人員一樣”，這意味著“管理的成本得到了有效的控制”。
    放羊：“不管”的效率
    7天總結的“放羊理論”，緣于這么個前提：假設牧羊人和羊的目標都是一致的，即要讓羊吃得飽一點。所以羊會自動向水草茂盛的地方走，而牧羊人則要引導領頭羊走正確的路，并不斷鞭策落后的羊，這樣一個牧羊人就可以同時放上千只羊。因此，“只要牧羊人與羊的目標一致，管理成本就可大大降低。”
    鄭南雁看來，很多公司都是在強化總部的權力。這種傳統的管理理念，雖然使得總部較為強勢，權力也高度集中，但如果不能“抓大放小”，無疑提高了管理成本，消耗了管理層的精力。于是，從2007年初，公司開始做整個管理架構的調整。
    學計算機出身的鄭南雁，非常強調“技術的進步與人的進步”。他理想中的管理模式，是借助IT系統的力量，使總部和分店的管理趨于扁平化。“中間的節點越多越容易犯錯”，因此，盡量減少管理的層級，并且不斷削弱總部“硬性”管理的職能，而轉化為支持的職能，也許能使整個團隊在分店規模迅速膨脹的同時，依然能舉重若輕。
在具體的實施當中，“首先要改的，是人的思想，”鄭南雁表示，這也是較難的一關。如果在放權的同時，店長如果只是一昧地接收指令，顯然是在被動地工作。“我們比較強調人的能動性”。