科學分析企業執行計劃的能力來提高執行力

　　在這個問題上，人員流程和戰略流程之間的連接就顯得至關重要了。比如說，一家目前正處于市場主導地位的軟件公司在過去的三年里取得了極大的發展，它的合同額由1999 年的40 億美元增加到2001 年的120 億美元。它的銷售人員經常向名列《財富》前1000 強的企業的信息技術經理推銷服務。而且單單是這些公司的定單額就高達5 億美元。為了維持 這種高增長率，該公司的下一個目標是成為《財富》前50 強企業的主要軟件提供商，并將與這些公司的合同額增加到20 億美元。這就意味著銷售人員必須直接與這些企業的CEO 或CFO直接聯系，并使這些客戶進一步了解自己所提供服務的價值所在。為了實現這個目標，該公司需要建立一些跨部門的團隊，能夠直接將自己所銷售的服務和客戶的財務目標聯系起來。這種銷售需要很長的運營周期，有時整個銷售團隊可能需要一年的時間才能爭取到一筆合同。所以在開展工作之前，銷售團隊必須具有高于50％的勝算(而以前只有30％的把握)。在執行這項新戰略的過程中，銷售人員需要預測出財富50 強客戶的總的需要。在這種情況下，他們需要問自己這樣一些問題：我們是否擁有必要的銷售團隊和銷售工程師來占領新的市場空間?這時你就會意識到自己可能需要聘請新的銷售人員，并就新的組織結構、領導者的能力以及判斷戰略實施過程中的階段性標準等問題進行深入討論。我們是否對技術本身及技術變遷的趨勢有著足夠的了解?我們的成本結構是否允許我們在保證利潤的情況下與對手競爭?