比如說，由于2001 年經濟蕭條的影響，一家高科技公司的收入遭受了20％的下降。公司CEO 評估了一個重要部門修改后的運營計劃書，之后他向該部門主管表示祝賀——因為他們已經成功地改變了成本結構，并因而有效地降低了成本，但同時他也注意到：企業仍然沒有達到自己的投資回報目標。接著他提出了一個可能的解決方案。他剛剛了解了流動性的重要性，所以他建議該部門應該與供應商大力協作，提高存貨周轉率，從而實現真正的收益。

　　“你們準備采取什么措施?”他問采購經理。這位經理回答說，他將可以完成任務，但前提是必須得到工程設計部門的幫助。“我需要20 名工程師。”經理說。CEO 然后轉向工程部門副總裁，問他是否能夠分配一些工程師來完成這項工作。工程部門副總裁想了半分鐘，然后冷冷地說：“工程師們根本不愿意聽采購部門的使喚。”CEO 盯著這位副總裁，似乎在考慮什么問題，最后他說：“我希望你最遲星期一能夠抽派20 名工程師來完成這項任務。”隨后他向著門口走去，突然轉過身來，看著采購執行官，說道：“我希望你能夠設法在你、工程設計部門、CFO、我以及制造部門經理之間建立一種每月的電視會議制度，從而我們可以及時了解采購部門工作的進展情況。”

　　這位CEO 做了些什么呢?首先，他解決了采購部門和工程設計部門的沖突，掃除了實現目標路上的障礙。其次，通過建立一種及時的跟進機制，他確保了每個人，其中包括那位態度消極的工程設計部門總裁，都能夠意識到并切實完成自己的任務。而且通過這些行為，他也向公司其他人傳達了一個敦促行動的信號。