透視百事可樂的戰略協同（一）

    任何戰略都是有正負效應的。關鍵在于權衡利弊，做出最合算的抉擇。面對是多元化，還是專業化；是搞兼并，還是建聯盟時，尤其如此。
    戰略協同，利大，弊大?
    “1+1＞2”是對協同概念最通俗的解釋。對協同的經濟性來源眾說紛紜，但普遍認為：設備、人員、資金、技能、知識、關系等資源的共享會使各業務單位的成本攤低，產生協同效益。協同效應是企業采取多元化戰略的重要理由和關注重點。
    70年代至80年代是西方公司實施多元化戰略，進行跨國業務擴張的高潮時期。它們通過大量購并活動努力擴大業務范圍和地理區域，取得了暫時成功。但隨后的整合過程卻頗費周折，各業務單元之間的協同不僅有正效應，而且存在負效應。因為要取得協同，就必須通過建立一定的水平組織或將共享對象和職能上交總部，由此產生大量協調費用、信息費用，并且使業務單位管理者的積極性、自主性、靈活性都受到影響。這些負面效應足以抵消正面效應，導致關聯性多元化失敗。尤其是90年代初，環境的動蕩多變對企業的應變能力提出了更高要求，而取得“協同效應”的多業務公司就如同三國時期曹操的連環船，龐大而遲鈍。90年代開始，許多多元化的國際企業又紛紛剝離非核心業務，回歸主業。
    百事可樂多元化戰略的終止，再一次從實踐領域對戰略協同理論提出質疑。回顧百事的戰略變遷，對國內一些正在實施多元化戰略的企業有一定借鑒意義。百事在多元化中曾利益占盡 百事可樂公司始建于1902年。到了20世紀40年代末，百事發展成為成功的專業軟飲料企業。1963年至1986年唐納德·肯道爾任百事的首席執行官，自此百事的戰略導向發生了巨大變化：百事在軟飲料業一直居可口可樂之下，肯道爾要求公司對可口可樂從被動防守轉向積極進攻，從此可樂之戰連綿不絕，百事飲料的市場地位也大幅度提高；另一方面，肯道爾深信 “快餐薯條與碳酸飲料密不可分，往往是顧客同時購買和消費的對象”，兼并快餐業與餐館一定程度上可以增加自己的飲料業務銷售點，這種協同效應至今仍是百事集團關注的戰略要點。
    1986年至1996年百事的首席執行官韋尼·科勒威繼續執行肯道爾的關聯性多元化戰略，形成了百事可樂組織的八大組成部分：百事可樂北美公司、百事可樂國際公司、弗里托雷公司、百事可樂食品國際公司、必勝客比薩餅世界公司、泰科、貝爾世界公司、肯德基炸雞公司和百事可樂食品系統世界公司。八個部門分屬軟飲料、快餐和餐館三大主營業務。1991年銷售額近 200億美元，其中軟飲料69.152億，快餐55.658億，餐館71.269億，餐館業務首次在銷售額上超過軟飲料。這些餐館系統在百事的領導下在美國和國際市場高速增長，尤其在國際市場上年銷售額增長率持續多年超過12%。
    此外，百事的多元化戰略還包括：1968年巨資購入了北美長途搬運公司，1970年購入了威爾遜運動用品公司，1972年購入亨利酒業公司。90年代初百事的產品與服務五花八門，涉及飲料、食品、運動用品、貨物運輸和建筑工程等。

　　百事通過發展快餐業務提高了百事飲料的零售市場控制力，并且使整個公司收入大幅提高。如1993年可口可樂汽水銷售量以4∶1壓倒百事可樂，但后者總收入卻高出前者7.5%。協同效應被百事關注，但百事也非常注重避免協同的負效應，為保持各部門的積極性和靈活性，各業務主管基本都是直接向百事首席執行官韋尼·科勒威報告工作，各業務部門保持高度的自治權，總部僅僅對各業務部門的高層人事任免、戰略規劃、資本支出進行管理。在百事公司的餐館與連鎖店之間，只有特別少的活動是共享的，所以很大程度上各餐館是作為獨立的業務單位來開展業務活動的。即使是聯合行動也一般由部門發起，而不是公司總部，部門總裁擁有決定是否參加任何聯合活動的特權。為了防止高度自治的多元化帶來各業務部門出現部門本位主義，百事賦予全體員工百事公司的股票期權，培養各部門形成對“百事可樂的認同感”，并沿著已經分散化的組織進一步下放權力。
    為取得各業務部門的協同正效應，百事采取了非常有限的活動共享與橫向溝通：
    1.共同顧客任務小組：百事存在一些多個業務單位都需要接觸和協調的重要顧客或供應商，如沃爾瑪公司、馬里奧特公司、ARA公司等，小組成員來自各業務單元和總部，加強百事對外關系個協調性、有效性。
    2.百事可樂公司的食品系統：1981年成立了這個供應和分銷部門，利用網絡技術提供24小時在線訂貨登錄能力和庫存采購系統，為飲料、食品和餐館提供部分可共享的供應、儲存、運輸、分銷等服務，為各部門帶來了成本節約，但是以餐館連鎖店為代表的部門堅持關鍵商品的采購控制自治，例如肯德基自己采購全部雞肉。
    3.非正式協同：根據績效評估提供的信息，工作調動在百事可樂中高層經理中是司空見慣的事情。由于擁有在百事多種連鎖店工作的經驗，所以一般不需要正式的調查和思想交流。