培訓(xùn)是使企業(yè)員工人力資本增值、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重要保證。然而，在現(xiàn)階段家族企業(yè)對員工培訓(xùn)與開發(fā)的重要性與必要性的認(rèn)識不夠，對培訓(xùn)本身的認(rèn)識也存在誤區(qū)。對員工進(jìn)行培訓(xùn)本身是回報率極高的活動，它有利于提升員工的業(yè)務(wù)水平，提高員工的思想素質(zhì)，有助于塑造企業(yè)的整體形象，培育良好的企業(yè)文化氛圍，進(jìn)一步增強企業(yè)在同行中的競爭力。但現(xiàn)實情況中，許多企業(yè)主認(rèn)為培訓(xùn)是一場凈虧本的買賣，是為他人“做嫁衣”，或只注重業(yè)務(wù)培訓(xùn)而忽略了思想道德。太子奶集團董事長李途純雖坦言更新人力資源對于企業(yè)的重要性，但他對下屬貪污腐敗的縱容顯示其嚴(yán)重忽視了對員工思想道德教育，縱容“毒瘤”在企業(yè)內(nèi)部不斷擴散，這是片面的、不用可取的。

　　家族企業(yè)尤其應(yīng)注重對繼承人的培養(yǎng)。企業(yè)應(yīng)該制定詳實可行的計劃有步驟、有階段性地培養(yǎng)優(yōu)秀的繼承人，每一階的目標(biāo)必須與企業(yè)目標(biāo)保持高度的一致，是明確的、量化的、遞進(jìn)的、可實現(xiàn)的，且具有時效性。在每一階段結(jié)束時，企業(yè)必須公正客觀地對結(jié)果進(jìn)行科學(xué)的評估，指出不足，適時引導(dǎo)，同時對計劃進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整?？傊^承人的培養(yǎng)不是簡單地將其放置在一個高高在上的位子上為一個空泛的目標(biāo)二奮斗，或是任由其在這個位子上發(fā)展。

　　（四）績效考評與薪酬管理

　　績效管理不僅是薪酬管理的決定性因素，也是員工職務(wù)升降、調(diào)動的指導(dǎo)性因素，是實現(xiàn)組織目標(biāo)效益最大化的關(guān)鍵因素。所以，績效管理制度的完善有助于太子奶集團深化人力資源管理的改革，而績效考評則是績效管理的核心環(huán)節(jié)。

　　家族企業(yè)在實施績效考評時必須注意以下幾點：1.進(jìn)行績效培訓(xùn)，讓企業(yè)全體員工對績效考評有一個清晰的認(rèn)識；2.績效目標(biāo)必須與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持高度一致；3.必須有一個客觀公正的考核標(biāo)準(zhǔn)，不能因為血緣關(guān)系而有所偏袒；4.不同部門、不同職位的考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該根據(jù)崗位特點分別制定，切忌“一刀切”；5.績效考評的內(nèi)容應(yīng)該包括對員工在德、勤、能、績各方面表現(xiàn)的考查。

　　在績效考評結(jié)束后，企業(yè)可根據(jù)結(jié)果將員工分為核心員工、骨干員工、問題員工、僵化員工四類，分別對待。例如，對績效高、發(fā)展?jié)摿Υ蟮暮诵膯T工，企業(yè)應(yīng)該優(yōu)先考慮對他們的培訓(xùn)與開發(fā)，而對于績效低、又無發(fā)展空間的僵化員工，企業(yè)則應(yīng)適當(dāng)考慮他們的去留。在家族企業(yè)中，由于控股家族在企業(yè)中處于支配地位，高層管理人員的薪酬基本是控股家族自己說了算。在他們看來，高報酬是對自己工作的補償，同時也可利用控股地位隱蔽地掠奪公司資產(chǎn)。所以，家族企業(yè)即使存在有績效管理機制，其薪酬管理也很難與此掛鉤，公平性很難得到保證。例如，作為家族企業(yè)的的科龍電器股份有限公司，在2000年和2001年連續(xù)虧損，董事長顧雛軍的酬金每年為600萬港幣，兩位副董事長的酬金為每年180萬港幣。2003年公司盈利2億多元，但到2004年公司再次虧損，董事長的薪酬卻依舊高達(dá)600多萬港幣，高居中國上市公司榜首。普通員工的則收入主要采用“工資+獎金”的形式。按照雙因素理論，工資屬于保健因素，難以產(chǎn)生激勵作用，獎金屬于激勵因素，但只有物質(zhì)層面的積極作用，并未深入人心。此時，企業(yè)應(yīng)該或按照根據(jù)績效考評的結(jié)果，或?qū)⑵髽I(yè)員工分為不同的類別，例如一線工人、技術(shù)員工與管理人員，實行差別的薪酬制度，并保證薪酬制度的透明化。