挽留風險分析主要關注一個人的銷售能力、他的流動性潛力，以及 他的離開可能給公司帶來的損害。如果在當前的工作崗位上時間過長的話，他很可能感到自己升遷無望了，在這種情況下，他就很容易產生跳槽的念頭。比如說蘇珊，她對公司在未來的發展至關重要。如果她要離開的話，XYZ 公司肯定會盡力挽留她。公司可能會立刻認識到她的重要性，對她的成就進行獎勵，同時向她解釋公司的未來計劃。同時，為了激發她的斗志，公司還會給她更多升遷的機會。

　　繼承深度分析討論的是一家公司是否有足夠的高潛力人才來擔負起關鍵崗位的工作。同時它還能確保一些具有很高潛力的人才不會被閑置在自己的工作崗位上，而且他們不會輕易跳槽到其他公司。

　　在一些像通用電氣、高露潔和霍尼韋爾這樣的大公司里，人員流程已經給它們帶來了巨大的競爭優勢。在20 世紀90 年代中期，通用電氣已經由于其人才培養而聞名企業界，而它的所有部門總裁也都成了公司竭盡全力挽留的對象。這些人不斷在各大公司的高級領導人會議上被談到，并且成為頂級獵頭公司瞄準的目標。針對這種情況，通用電氣舉行了一個論壇，專門討論公司應如何通過股票期權等方式來挽留他們。盡管如此，可當一個處于重要崗位上的人離開之后，公司還是能夠在24 小時之內找到合適的人選來接替他的工作。比如說，當通用電氣家用電器部門總裁拉里·約翰遜于2001 年宣布自己將離開通用電氣，前往阿爾伯森擔任CEO 的時候，公司當天就宣布了他的繼任者準備上任，并于同一天宣布了該部門各級人員的相應調動情況。

　　隨時發現那些具有很高潛力和可以提拔的人，這種做法可以幫助公司避免兩個危險。一個是組織惰性，當長久投有工作變動的時候，整個組織就會表現出一種明顯的惰性。第二個問題是升遷過快(一個明顯的例子就是，在很多網絡公司當中，很多都是那些20 剛過，絲毫沒有管理經驗的年輕人在主持大局。)

　　如果處理不當的話，繼承深度、對未來領導者的挽留以及對當下經濟現實的滿足之間的平衡取舍可能會給公司帶來巨大的麻煩。比如說最近一家大型多種經營公司就遇到了這種麻煩。

　　該公司的第二大部門(就利潤來源的角度而言)一直處于不斷擴展之中。但當時的經濟形勢已經開始惡化——行業出現負增長，而且至少在未來兩年時間內不會有任何轉好的跡象。該部門總裁明年就要退休，所以他的繼任者將面臨重大挑戰。除了成本削減措施之外，他還需要從成本控制中心開始對部門進行重組——包括各自的生產線、營銷、法律、人力資源、財務和工程人員，直到各級管理人員都將面臨重新調整。

　　當時準備接替這項工作的有兩個候選人。一個是保羅，他今年40 歲，是一位非常成功的營銷人員，深受客戶和同事們的贊賞，他來自本部門，被認為非常有可能在七八年時間內成為本部門的CEO。另一位候選人名叫羅杰，大約55 歲，是一位經驗豐富的經理人員，曾經在其他兩個部門有過輝煌的記錄。由于還有六年就要退休了，所以他不大可能成為未來的CEO。

　　公司CEO 非常欣賞保羅，但部門總裁卻由于不斷惡化的經濟形勢而對這個年輕人產生了懷疑。他認為，根據當前的經濟形勢，公司需要采取強硬措施削減成本、與供應商談判，甚至對整個企業進行重新定位，所以他擔心從來沒有主持過成本控制工作的保羅可能無法勝任這項工作。而羅杰卻很有可能取得成功——畢竟，他有著豐富的成本控制工作經驗，而且能夠做出一些比較強硬的決策。

　　但在CEO 看來，如果讓羅杰擔任這項工作的話，公司的繼承渠道很可能出現斷裂。保羅很可能會選擇辭職，而其他正準備進入繼承渠道的人也會重新考慮自己的前途。而且，他還認為，如果選擇羅杰的話，渠道中的其他領導者會認為公司在提拔人才的時候過于謹慎了。“我們可以先讓保羅試一下，”CEO 說，“他是好樣的，我相信他一定能勝任這份工作。”部門總裁表示反對，“但如果選擇錯誤的話，我們面臨的將是一場災難，”他說道，“這個部門對我們公司非常重要，如果出了問題，華爾街不會原諒我們的。而且坦白地說，我并不認為保羅是一個合適的人選。”

　　一番討論之后，CEO 和部門總裁認為他們需要聽取更多的意見。隨后他們和公司的CFO以及人力資源部門主管一起組成了一個四人小組，他們一起激烈爭論了四個小時，最終大家一致同意保羅并不是這份工作的最佳人選——在討論的過程中，大家對保羅有了更多的了解。從記錄上來說，他并沒有犯過任何大的過失，但問題是他沒有遇到什么逆境，所以他很可能無法應付公司當前所面臨的形勢。而且，他們還認為保羅也不能被列入公司CEO 的候選人名單。

　　從這次經歷當中，該公司的高級領導團隊學到了一個重要的教訓。由于意識到了自己不能單從表面上判斷一個人的潛力水平，他們決定為公司的領導輸送管道建立更為嚴格的標準。