沉靜管理：管理者不是組織（一）
管理學家享利•明茨伯格的研究主要涉及一般管理和組織學，著重研究管理工作的本質、組織的形式和戰略形成過程。他著有10本著作，包括《管理工作的實質》(1973)、《戰略遠征》(1998)和最近出版的《我為什么討厭坐飛機》。
有一家著名的商業雜志雇用一位記者為某大企業的CEO做一篇報道，該CEO在任幾年，被認為管理得有聲有色。記者提交了一篇捕捉到主人公管理風格精髓的文章，卻被雜志社“槍斃”了，理由是文章不夠刺激，不夠煽情，盡管這個企業又創出本行業利潤新高。
不久前，另一家大公司大張旗鼓地搞變革，公司內革新隨處可見，到處是咨詢顧問，大批員工被裁掉。那位CEO出現在所有的商業報刊中。突然他被辭退，原因是董事會認為公司此次轉型失敗。
回到過去5年、10年、20年或者更早，看看那時的商業雜志——都是關于蘋果公司的約翰•斯庫勒、運通公司的詹姆斯•羅賓遜、美國國防部的羅伯特•麥克拉瑪拉等人的報道。他們是美國的管理英雄——但卻只風靡一時。也許真正好的管理是平淡無奇的。那么除了這些所謂的“大師”，媒體也許是問題的關鍵所在，是它們將企業的成功個人化了，將領導者神化了。企業畢竟大而復雜，了解它到底發生了什么需要付出很大努力。假設這一切都是由大人物完成的則容易很多，也能編出更動聽的故事。
如果想驗證上述看法，不妨想一想瑞士。瑞士這個國家管理得很好，沒有大的政策變動。下一次遇到瑞士人時，你問問他們國家的首腦叫什么，如果他不知道，你也不必吃驚：這個國家的管理者共有7人，每年輪流坐莊管理國家。
喧嘩管理
《公司再造》這本書在封面上大聲疾呼：“忘掉你所知道的經營知識吧——它們大部分是錯的！”確實如此。該書的作者們聲稱：“業務再造意味著舍棄200年來人們學會的大部分工業管理智慧。”他們似乎忘了，近100年前，亨利•福特和弗雷德里克•泰勒（姑且只提這兩個人）就進行過“再造”業務。目前再造的新牌子是“它對于下一次工商業革命的意義就像勞動分工對于第一次工業革命的意義一樣”。我們對此類管理刺激是否已經如此麻木，以致能將這種夸夸其談視為正常？
管理領域不缺乏這種聒噪，這里我們舉幾個最為人津津樂道的例子：
全球化總部位于瑞士日內瓦的國際紅十字會的管理者來自55個國家以上，總秘書長是加拿大人，三位副秘書長分別來自英國、瑞士及蘇丹。據我所知，最全球化的公司也許算是荷蘭皇家殼牌公司了，該公司絕大多數高層經理來自兩個國家——幾乎是我能想到的其他公司的兩倍。但該公司和國際紅十字會組織相比仍有很大差距。業務遍及全球不等于擁有了全球化的思維模式。
那么，“全球化”是新事物嗎？當然這是個新詞，過去人們用的是別的叫法。在上個世紀初，勝家縫紉機公司的業務遍及全球，甚至包括非洲最遙遠的一些區域，而今天所謂的全球公司幾乎沒有哪家能達到這個程度。
股東價值股東價值是一個新事物呢，還是又一個廉價出售未來的老方法？是否因為首席執行官沒有其他辦法從富裕的公司中榨取錢財，只好采用這種簡便手法？這種唯利是圖的管理模式——貪婪是好的，只關注數字，人成了“人力資源”并借此少付工資，以便管理者能拿得更多——是如此危害社會，必須被擯棄，否則它將毀了我們。
授權真正有授權的組織不會談論這個問題，而那些大談特談的往往缺乏授權：它們過去花了很多時間去剝奪每個人的權利，所以才會猛然發現，授權是個天外福音。
事實上，真正的授權最自然不過：人們知道必須做什么并且去做，就像蜂巢里的工蜂。真正健康的組織可能會向其領導授權，而領導要傾聽正在發生的以及看上去不錯的事情。
變革管理這是管理的終極噪音。為了今天這個“正確的管理”，企業被迫變來變去，與其蠢態相比，政治上的“正確無誤”都為之失色。
1991年10月28日的《商業周刊》提到密歇根大學為期四周的通用管理項目，該校教工咨詢過“AT&T、柯達以及飛利浦等公司”，那個時候這些公司都是媒體青睞的對象。我們被告知，那種經驗會提供很多素材，但看看以后發生了什么吧：
《商業周刊》1998年2月2日的封面標題：《AT&T：新老板，新戰略，能否奏效？》
《財富》雜志在1998年5月11日刊登的一篇文章標題：《柯達為何仍不能止住褪色？》
《財富》雜志在1997年3月31日還有一篇報道：《他（新CEO）能拯救飛利浦嗎？》
汽車公司有時不得不召回汽車，大學有否召回過自己的學生？
