從成就動機、親和力動機以及影響力動機三個方面，忻榕分析了華裔的情況。這些華裔在成就動機上占有80％的比例，他們的三個動機的排序是成就動機第一，親和力動機第二，影響力動機第三。而美國白人的三個動機的排序則是影響力動機最高，成就動機第二，親和力動機第三。

　　對于華裔的成就動機占主導的分析，忻榕說，這來自于他們的幼年教育。這些華裔的父輩來到美國后，首先需要克服生存的挑戰。而成就動機恰恰是對生存來說最為關鍵的。因此他們從小就有這樣的動機和需求。

　　而對于一個公司的CEO來說，影響力動機最為重要，他有意愿帶動周圍的團隊去完成事業。這也恰恰是美國白人為什么能夠更多地被提升到公司高層領導者位置上的主要原因。通過這項調查，忻榕進一步分析說，可以根據不同的動機，來把合適的人用在與其匹配的崗位上，把有成就動機的人放在研發崗位上，把有親和動機的人放在服務崗位上。而動機同時也可以培養，這與保羅.赫塞的理論不謀而合。在忻榕看來，領導者的玻璃天花板，有另外一種解釋，由此，也可以提出新的方案來解決問題。

　　悅智全球顧問公司董事長黃河明：影響力決定位置

　　領導的要素就是要有人跟隨，正是在這一策略的指導下，黃河明受命于危難之中，接受了臺灣惠普總裁的職位，他內外兼修，用自己對領導力的深刻理解，帶領臺灣惠普樹立了品牌形象，并迅速占領了市場。

                                       內部：員工溝通最重要

　　如何留住員工？黃河明的體會是，先要掌握好給員工的“薪水”的“度”。“員工的薪水要達到同行業的平均水平，這是一個基礎。可以讓員工不是因為這個原因而太快離開公司。”但這僅僅是一個基礎。

　　“重要的是溝通。”黃河明說，要從員工的角度出發，來考慮他們工作的意義。1990年，剛剛接任惠普臺灣區總經理職位的黃河明，面臨著大量的員工流失的問題。黃河明用40%的時間來做溝通。溝通的形式各不相同，包括例行的會議，每月的員工大會，以及抽簽選10~15位與他一起吃午餐———可以聽到每一個基層人員的聲音。

　　在大會上，黃河明會向員工報告公司的上一個年度、上一個季度表現的情況，包括公司的營收、成本、利潤，甚至應收賬款是多少都會一一解釋。“有一些優秀的員工都想了解公司到底在做什么，公司現在的表現是如何，我有沒有可能幫助公司進步。因此他們會仔細領會報告的含義。”黃河明甚至還想出一個團結員工家人的辦法，“我們會給員工寫信，寄到他們家里去，希望他們的家人增進對公司的了解。”根據中國的文化，黃河明特別請助理注意員工家里發生的大事，及時出面給予關心，“這是一個非常有效的溝通方式。”