固特異輪胎的分銷策略的變化（二）

  1992 年，固特異共推出了12 種新輪胎，這是以往新產品推出速度的3 倍。高特在改革固特異笨重陳舊的銷售系統方面幾乎沒有浪費一點時間。除了在西爾斯銷售它的輪胎外，還在沃爾瑪連鎖店銷售自己的產品。市場調查表明，4 個沃爾瑪顧客中有一個是潛在固特異輪胎購買者，并且這些購買者來自獨立經銷商不可能進入的細分市場。公司還開始大張旗鼓地經營新的私營品牌業務。它的凱利—斯普林菲爾德部門很快便簽署了一筆通過沃爾瑪連鎖店銷售私營品牌輪胎的協議，并且和凱馬特連鎖店、MW公司（Montgomery Ward）達成了協議，它甚至和倉庫俱樂部似乎也簽署了協議。除此之外，固特異還積極探索其他新的銷售方式，例如，它曾經用一種直接、快速服務的折扣店概念“公平輪胎”來抵擋低價競爭者的進攻。再者，固特異還向選中的幾個美國城市中的零售商出售輪胎。市場營銷、銷售以及相關變革使固特異公司重新進入良性運轉狀態。在高特領導下的第一年，固特異的銷售量和利潤直線上升，市場份額增加了1%，股票價格翻了4 番。
到了1993 年和1994 年，固特異創造的利潤比它9 個直接競爭者的利潤總和還多。拓展銷售系統成了固特異公司的一個重要的促進因素，例如，西爾斯公司獨自控制著10%的美國備用輪胎市場，對固特異公司來說，只要在西爾斯輪胎業務中占20%便意味著每年可多售300 萬只輪胎，足以挽回公司先前丟失掉的一半以上的市場份額。但是，從長遠來看，開發新渠道有失去固特異包銷商網絡忠誠和效益的危險——這是公司最珍貴的主要競爭資產之一。為了實現盡可能大的效益，固特異公司應該與其經銷商進行協調、合作。
但是，固特異與西爾斯及其他零售商們的達成的協議引起了經銷商們的強烈不滿。一些氣憤的經銷商開始采取報復性手段——經營并大規模促銷更便宜的私有品牌的輪胎，這些私有品牌的產品能帶給經銷商更多的利潤，同時對一些注重價值的消費者更具有吸引力。經銷商的這些做法最無疑會削弱固特異的名聲，并減少固特異公司所要求的溢價。  
固特異采取了一些行動來支持這些處于焦急狀態中的經銷商。例如，它開始向經銷商提供急需的低價固特異輪胎系列。固特異衷心地希望擴大后的銷售渠道能更多地幫助它的經銷商而不是傷害他們。最后，高特認為通過西爾斯的銷售能使固特異的名聲更大，銷售渠道的拓寬為經銷商可以帶來更多的盈利，但許多經銷商表示懷疑。從長遠來看，經銷商的不合作將減弱固特異的市場力量，并抵消從新渠道中獲得的銷售收益。例如，在和西爾斯宣布合作之后不久，固特異在佛羅里達的一位大經銷商就接受了幾種低價私有品牌的輪胎產品，使固特異的輪胎銷量減少了20%，但利潤卻增加了。這位提出挑戰的經銷商說：“我們現在只賣我們認為能給顧客提供最好價值的產品，因此并不總是固特異。”所以，盡管固特異公司可能又在滾滾前行，但是行程卻并沒有結束，前方路上還有許多障礙。