走出多元化戰(zhàn)略的誤區(qū)（三）
很多研究已表明，多元化擴張并不能提高企業(yè)的績效，這類企業(yè)的發(fā)展路徑往往是—低績效導致企業(yè)經(jīng)營的多元化，但是企業(yè)的績效并沒有因為多元化而提高，而這又進一步推動企業(yè)經(jīng)營更加多元化，結果持續(xù)惡化的績效導致企業(yè)只能放慢多元化的速度，最后甚至不得不對現(xiàn)有的業(yè)務進行剝離。
這令筆者想到前些時間看到的一個故事。一位企業(yè)家曾經(jīng)這樣總結自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷：我就像在沙漠中找水，不停地翻石頭，每次找到一個泉眼，就看看水深不深，不深的話，就叫人看住，自己再接著翻。到頭來，十幾年過去了，翻開了無數(shù)的石頭，卻沒有找到一口能穩(wěn)定供水的井。業(yè)務選擇上朝三暮四，沒有一個業(yè)務能成為“現(xiàn)金奶牛”，正應了一句俗話：“滾石不生苔，轉(zhuǎn)業(yè)不聚財。”
多元化經(jīng)營潛藏的風險
多元化經(jīng)營并不是避免競爭的有效辦法，它甚至潛藏著多種風險，處理不好會導致災難性的后果。
近30年的大量實證研究結果顯示，多元化戰(zhàn)略的成功率一般不高于30％！例如，1987年，哈佛大學教授邁克爾?波特追蹤調(diào)查了美國33家最大的企業(yè)在1950～1986年間的多元化業(yè)績。研究顯示，這些企業(yè)在37年里一共發(fā)起了2021宗收購，但其中58.5%的業(yè)務都被賣掉了，不相關行業(yè)的多元化業(yè)務的再售率高達74.4％。新的業(yè)務，尤其是與原有業(yè)務相關度不高的業(yè)務，需要企業(yè)具備很多不同的技能來整合它，如果企業(yè)不能在短時間內(nèi)把這些技能組織起來，多元化的風險是巨大的，失敗的概率非常高。
電信公司AT&T在電腦行業(yè)遭遇“滑鐵盧”的故事就是一個活生生的案例。
AT&T從事長途通信運營和通信設備制造與研發(fā)業(yè)務，它在1995年以74.8億美元的價格收購了NCR。AT&T相信，該行業(yè)未來的發(fā)展趨勢是計算機技術和通信技術的融合，因此收購計算機制造企業(yè)NCR會在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應。
但事情并不像AT&T設想的那樣，NCR業(yè)務部門虧損了近20億美元，巨大的虧損讓AT&T在1999年不得不將NCR賣掉。但此時NCR作為一個獨立的公司再次上市時，其市值只有不到40億美元。
