“小護(hù)士”多品牌戰(zhàn)略失敗（三）
第二，“收購品牌”的改造同樣需要一個(gè)漫長的過程。很多人都清楚品牌的創(chuàng)立是一個(gè)漫長的過程。但是他們對待“收購品牌”往往太急功近利，缺乏耐心。消費(fèi)者對品牌的變化需要適應(yīng)過程，往往改變原來印象會(huì)比塑造一個(gè)全新印象更費(fèi)時(shí)費(fèi)力。“熊貓”洗衣粉一年內(nèi)三次提價(jià)；“蔓登琳”收購后幾乎看不到廣告；“京華茶葉”撤掉促銷人員，關(guān)掉北京廠。所有這些“反品牌”的舉動(dòng)，怎么能讓“收購品牌”發(fā)展？
即使“收購品牌”的失敗可以靠自己的品牌來彌補(bǔ)，比如2塊錢的“和路雪”，細(xì)算收購的資金和時(shí)間成本，“如果開始都沒想好就不要去收購”。“改造”是收購品牌的目標(biāo)，但“穩(wěn)定”和“連續(xù)性”是“改造”的前提。
第三，降低成本是運(yùn)作“收購品牌”的關(guān)鍵。跨國公司的品牌運(yùn)作建立在大規(guī)模、高預(yù)算的基礎(chǔ)上。而“收購品牌”原來“低成本”所帶來的“低價(jià)格”是它的競爭優(yōu)勢。即使被收購后這種低價(jià)形象還將保持很長一段時(shí)間。“熊貓”洗衣粉收購后的規(guī)范管理和外籍經(jīng)理的高額費(fèi)用，它的提價(jià)也是不得以而為之。事實(shí)上，一開始繼續(xù)利用原有的設(shè)備、生產(chǎn)和管理人員是聰明的做法。高露潔在收購“三笑”、“黑人”后，保持原有的生產(chǎn)和銷售系統(tǒng)反而保住了他們各自的市場份額。
“小護(hù)士”的品牌定位是“百姓”的“防曬專家”。如果“歐萊雅”希望她短期內(nèi)攻擊“大寶SOD蜜”甚至“玉蘭油”的低端產(chǎn)品線，并且還能有利潤可得的話，她就是下一個(gè)“美加凈”。所不同的是，民營企業(yè)家李志達(dá)可能不會(huì)回購了。
“短則三個(gè)月，長則一年，這些原小護(hù)士的人將體面出局。” 歐萊雅的大眾化妝品部已經(jīng)接到密令，開始組建新的小護(hù)士營銷團(tuán)隊(duì)。怕就怕出局的不僅僅是“小護(hù)士”的人。
