“小護士”多品牌戰略失敗（二）
在多品牌之間用“完全計劃”和“完全獨立”的方法都是錯誤的。如何掌握“競爭”和“協調”之間的關系取決于消費者和市場環境。“潤研”的退場其實是因為當時把配方讓給了更具攻擊性的“飄柔首烏”。中國乒乓球隊的排兵布陣經常讓人津津樂道，但前提是它有足夠優秀的隊員。其他國家的做法就是重點培養一兩名選手。
多品牌管理是“富人俱樂部”的游戲。對于大部分企業而言，集中力量攻其一處才是出路。
“收購品牌”沼澤
大家都用“微笑的歐萊雅”來形容收購者的得意。但三年后歐萊雅是否還能笑得起來，沒人能打包票。“美加凈”、“蔓登琳”、“京華茶葉”、“熊貓”、“高富力”、“活力28”等等，到目前為止還沒有任何國產品牌被成功改造。很多媒體認為跨國公司收購的目的就是為自己的品牌掃清道路。這種觀點其實站不住腳。第一，跨國公司全球擴張其實就是一部品牌收購史。無論是寶潔、利華還是歐萊雅，超過半數的品牌是收購來的。在中國的不成功不代表他們收購的初衷不純。第二，用收購的方法來肅清市場并不經濟。用1200萬買斷“美加凈”來給“莊臣”清場，50年1.4億讓“熊貓”給“汰漬”讓路，稍有經濟常識的人都不會做這種傻事。歐萊雅如果花14億買下“小護士”的廠房和品牌只是為了減少一個競爭對手的話，蓋保羅可真要回家了。
“收購品牌”雙輸的局面從來都不是大家的初衷。那為什么跨國公司的收購策略在中國就不靈驗呢？這遠不是文化的水土不服那么簡單。第一，首先需要了解“收購品牌”，而不是經驗主義。與白紙相比，其實已有筆畫的紙張更難創作。收購企業往往沒有充分了解原有品牌，就亂動手術。聯合利華一度相信，通過自己的“國際化品牌包裝能力”，完全可以使1999年收購的北方第一品牌“京華茶葉”更上一層樓。它曾經非常希望提升“京華茶葉”在花茶市場的知名度，并將其推廣到國際市場，與原有的“立頓紅茶”形成互補優勢。為此，它在華專門收購了茶園并與湖南有關高校合作開設了茶葉班，并參考公司在澳大利亞的茶葉包裝，為京華茶葉改頭換面，然后在超市“強檔”推出。但實際上，“京華茶葉”在消費者心目中是家用茶葉，而家用茶葉一般是散裝茶。散裝茶消費者通常是在茶店購買的。
