突破多元化瓶頸：通過二八法則（一）
據(jù)調(diào)查，我國企業(yè)的多元化失敗率高達90%：TCL、海信、廈華、澳克瑪、康佳等先后進入IT行業(yè)，但至今未有一家可以與IT專業(yè)企業(yè)匹敵；海爾在非相關(guān)多元化的領(lǐng)域的運作，破壞了海爾好不容易才建立起來的“要做就做最好，要做就做第一”的公眾品牌信念；實際上，中國的多元化熱潮更多是企業(yè)的一廂情愿的愿景，而沒有切實的考慮其中的關(guān)鍵因素，并深入思考與貫徹。那么，企業(yè)首先需要考慮哪些呢？其實，總的來講最關(guān)鍵的部分就是二八法則。
多元化前提，需要具備兩個條件
根據(jù)我們對100家中國知名失敗企業(yè)的初步調(diào)查顯示，中國企業(yè)失敗的第一個因素就是非相關(guān)多元化。非相關(guān)多元化既是一條企業(yè)快速成長之路，也是一條充滿風(fēng)險的高危發(fā)展之路。由此，企業(yè)涉足多元化經(jīng)營要有謹慎的權(quán)衡，同時必須具備2個條件：
首先是多元業(yè)務(wù)的相關(guān)性。非相關(guān)的多元化無疑是冒險。應(yīng)該指出，這里的相關(guān)性涉及的是資源，而非產(chǎn)品，因為產(chǎn)品相關(guān)是比較常見的。多元化業(yè)務(wù)組合是以資源為基礎(chǔ)，而不是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)。在企業(yè)戰(zhàn)略決策中，離主業(yè)“近”的“相關(guān)多元化”投資不但效率高，成功的幾率也比較大。比如，海爾進入空調(diào)、彩電行業(yè)，雖然業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，但新舊業(yè)務(wù)之間還是有許多共享資源。大部分技術(shù)人才、管理人才都是可以相互通用的；它的市場渠道、采購供應(yīng)渠道、售后服務(wù)渠道都可以兼容。
其次是三個方面的共享性。這三個方面包括核心技術(shù)、核心能力、核心競爭力。事實上，我們不能僅僅以是否屬于相關(guān)性作為判別多元化是否合適的標準，而應(yīng)該進一步研究企業(yè)核心技術(shù)、核心能力、核心競爭力在多元化中的地位和作用。核心技術(shù)、核心能力、核心競爭力是多元經(jīng)營不可缺少的基礎(chǔ)和平臺，只有使其能為各種行業(yè)共享，多元化經(jīng)營才有可能成功。例如夏普公司就是依靠領(lǐng)先的光電技術(shù)開發(fā)液晶顯示器，使之應(yīng)用于幾種電子產(chǎn)品。
成就多元化，需要通過八個規(guī)則
1.戰(zhàn)略
中國幾乎所有優(yōu)秀的公司都在或多或少地進行著多元化的努力，而幾乎所有優(yōu)秀公司的危機與衰亡都與公司的多元化擴張戰(zhàn)略有關(guān)。雖然目前中國企業(yè)多元化發(fā)展已成趨勢，但在全球范圍內(nèi)，多元化經(jīng)營總體來看并不是一種成功的經(jīng)營模式，也不是企業(yè)發(fā)展模式的潮流。在世界“財富500強”的前十名中，只有通用電氣是多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團。目標的確定不僅決定了投資行業(yè)的選擇，而且指導(dǎo)著企業(yè)在較長時期內(nèi)的經(jīng)營和投資方針。缺乏一個明確的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標，企業(yè)在競爭、多變的市場環(huán)境中很容易迷失方向。
2.思想
沒有品牌是萬萬不能的，但有時候品牌也不是萬能的。比如企業(yè)對新領(lǐng)域新行業(yè)的認知度有多少，在產(chǎn)品的渠道建設(shè)上又有多少優(yōu)勢，對企業(yè)的成功有不可忽視的作用。尤其渠道，其重要性歷來為業(yè)界所重視，由于產(chǎn)品線豐富，在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上就跨行發(fā)展的企業(yè)，不能利用現(xiàn)有的資源，而重建的勝算又有多少。五糧液擁有龐雜的產(chǎn)品線，從單一產(chǎn)品起步的五糧液，已經(jīng)發(fā)展到而今涉及多個領(lǐng)域、多個品種。過去，容易復(fù)制的渠道路線和產(chǎn)品規(guī)劃模式使其有了推出一個產(chǎn)品就成功一個產(chǎn)品的驕人戰(zhàn)績。但在變幻萬端的成熟市場，不可能有所謂的“東方不敗”，何況行業(yè)距離如此遠，渠道構(gòu)架如此懸殊。總之，利用品牌發(fā)展不是壞事，但品牌卻不是靈丹妙藥，而抱著“有了品牌就戰(zhàn)無不勝”的想法一哄而上更不是明智的選擇。
