企業 “戰略危機”的九大表現（四）
隨著企業內外環境的變化，企業戰略固然需要調整和發展，但這并不等于，可以“踢開戰略鬧革命”，企業戰略一旦付諸實施，企業就必須立足長遠，必須專注，有焦點，把資源集中在既定的戰略上，培養核心競爭力、開發核心產品，發展出自己的流程和自己的技術，并且把品質標準提升到世界水準，參與國際競爭。唯有如此，企業才能獲得長期利益，真正做大做強。
7.亡羊才補牢：評價時機不當
不管你制定企業戰略時考慮得多么全面、周詳，由于市場環境瞬息萬變，你總會感到“變化大于計劃”。因此適時地、客觀地、高效地對正在實施的戰略進行評價，并據此采取相應行動，無疑是保證企業實現既定目標的必要條件。
但不少企業習慣于到年末，甚至是只有到發生重大問題時，才考慮進行戰略評價。近幾年，國內企業比較流行在經營出現嚴重挫折以后，才回過頭來審視企業戰略，總結出“幾大反思”、“幾大懺悔”等等。其實，企業戰略出現危機并非是一朝一夕的事，往往都有一段“潛伏期”。在“潛伏期”的早期階段，企業經營者也大都有所察覺，但由于尚未出現嚴重偏差，不易引起經營者的重視。由于未能及時進行戰略評價，找出問題所在并采取相應的糾正措施，當企業外部或內部出現某種“誘因”時，戰略危機總爆發就在所難免了。如“三株”僅僅因為與消費者的一樁官司就使企業發展出現重大挫折，便是一例。
戰略評價何時進行才合適？實際上，戰略評價活動應當持續地進行，而不只是在特定時期的期末或在發生了問題時才進行。當環境變得愈來愈復雜、市場變化越來越快時，戰略評價活動的頻率也要相應提高。唯有如此，才能及時校準方向，防患于未然。
8.見樹不見林：評價指標片面
一方面，企業在進行戰略評價時，容易片面強調短期的財務指標，如投資收益率、股本收益率、銷售增長率、市場份額等。這些指標固然重要，但由于絕大多數財務指標都是為年度目標而不是為長期目標制定的，而有些戰略需要經過幾年甚至更長時間才能實施完畢，其實施結果可能在數年后方能顯現，因此，這種做法有時不僅難以對戰略做出公正、客觀、準確的評價，反而在客觀上“弱化”了戰略目標，并極易對企業的戰略實施產生誤導。企業為了追求這些財務指標，自覺不自覺地將戰略目標擱置一邊，而采取種種與戰略不一致甚至背道而馳的短期行為。我國證券市場有幾家一度“績優” 今年卻出現巨額虧損的上市公司，就很能說明這一問題。這幾家公司，過去片面追求年度業績指標，而忽視了對戰略目標的把握，以至于釀成今日的苦果。
