企業 “戰略危機”的九大表現（二）
企業戰略，是基于特定企業的戰略，它因時、因地、因企業而變化。沒有一個具體戰略可以重復救活兩個瀕臨倒閉的企業，或重復使兩個企業得到持續、穩定、快速發展。不同行業的企業，同一行業的不同企業、不同資本、不同結構、不同技術和市場前景，需要選擇不同的戰略；同一企業在不同成長時期、不同生產規模也必須選擇不同的戰略。
3.航母情結
國內企業有一種傾向，即企業越大越好，跨的行業、地區越多越好。近幾年企業界有句流行語，就是“把小舢板焊接成航空母艦”。當你詢問企業經營者，他的企業戰略目標是什么時，得到的回答多半是“做大”。 許多“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母艦”，但由于缺乏協調，難以形成“有機體”和核心競爭能力，因而在市場的汪洋大海中，很難真正發揮航空母艦的作用。
企業規模只有與企業所擁有的資源及運用資源的能力相適應，才能發揮規模效應。近些年，由于我們能夠看到的、或比較熟悉的往往都是一些大的跨國公司，因而給我們一種錯覺，以為國外的公司都是跨行業很多的跨國公司。其實美國的絕大多數都是專業化的中小企業。美國在世界500強固然占有相當多的席位（如1998年就有185家），但我們不要忘了美國還有2000多萬家中小企業。因此，就企業戰略而言，重要的不是“貪大”，而是“圖強”。
4.舊瓶裝新酒：組織結構與經營戰略的矛盾
有什么樣的戰略，就應有什么樣的組織結構。這是因為企業的組織結構不僅在很大程度上決定了目標和政策是如何建立的，而且還決定了企業的資源配置。
但這一點卻往往被企業經營者忽視,相當多的企業試圖以舊的組織結構實施新的戰略。不少企業的組織規模、經營領域、產品種類、市場范圍等等，隨著新戰略的實施已發生重大改變，而企業的組織結構卻變化緩慢甚至一成不變。 這種“舊瓶裝新酒”的做法，往往致使企業的現行結構變得無效，其典型的癥狀包括：過多的管理層次，過多的人參加過多的會議，過多的精力被用于解決部門間的沖突，控制范圍過于寬廣，有過多的目標未能實現等等。國內這幾年一些“井噴式”發展的企業后來之所以“雪崩式”倒下，除了戰略制定上的失誤之外，在戰略實施中組織結構調整的嚴重滯后及現行組織結構本身的缺陷顯然難辭其咎。
