沃爾瑪、家樂福中國市場競爭案例（二）
業(yè)態(tài)選擇
家樂福以“大賣場”打壓，沃爾瑪積極本地化
家樂福進入中國后，在商業(yè)業(yè)態(tài)選擇上主要采取的是大型超市中的主力業(yè)態(tài)———大賣場。這種以天天低價為明顯特征的廉價量販店是非常適合像中國這樣的處于高速發(fā)展期的國家的。可以說，大賣場這種業(yè)態(tài)的廉價性曾打壓了中國零售業(yè)的多數百貨商店，又在綜合性上制約了中國剛剛發(fā)展起來的中小型連鎖超市，這不能不說是家樂福的成功之處。
這一業(yè)態(tài)在全球來講，其實也是沃爾瑪的一大殺手锏，然而沃爾瑪在中國內地起初采用的是一種叫做購物廣場的業(yè)態(tài)。顧國建教授評價認為，這種業(yè)態(tài)應該說是非常適合深圳這個年輕的現代化城市，消費者收入高，觀念新，且深圳百貨商店不發(fā)達，超級市場多為中小型超市，沃爾瑪的購物廣場會具有許多的競爭優(yōu)勢，但是這種優(yōu)勢卻被深圳萬佳抑制住了。以至于后來，沃爾瑪就基本上停止了購物廣場的模式，而改為向競爭對手家樂福學習，僅就從購物廣場到大賣場的轉變，不能不說是沃爾瑪又落在了后面。
事實上，在業(yè)態(tài)選擇上，沃爾瑪也一直進行著本土化的經營方式的調整，以不斷適應中國的市場。富基旋風市場總監(jiān)穆健偉認為，沃爾瑪新開設的分店和最初進入中國開設的店鋪已經有了不小的變化，調整的范圍不僅包括產品結構，還涉及到經營方式，如沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開設的店鋪都出現了專柜，而在國外沃爾瑪店并沒有專柜；再比如向社區(qū)店轉變等，目前的沃爾瑪實行多業(yè)態(tài)共同并舉，基本上形成了以大型超市賣場與會員店為“綱”、小而多的社區(qū)店為“目”的格局。
據悉，沃爾瑪如今已不再向中國顧客竭力推銷折疊梯或可供一年食用的醬油。相反，它開始賣1美元左左的烤雞，舉辦吃西瓜大賽，還在一家新開的店鋪里教銷售人員跳Macarena(一種現代舞)，這些舉動都得到了顧客的積極反應，這從另外一個角度也說明了其本土化努力的初步成效。
物流系統
家樂福借用別人的物流促店速，沃爾瑪則店少而無法使成功的物流模式得以復制
沃爾瑪在全球的成功，主要就是由于其把信息技術與傳統的運輸結合得非常出色，但在中國卻由于受到政策的限制，這一成功模式一直無法復制進來。劉魯魚認為，沃爾瑪在中國一直沒有解決物流的問題，其主要原因就是由于店面較少，所以物流優(yōu)勢無法發(fā)揮出來。
沃爾瑪中國的公關總監(jiān)徐俊在接受記者采訪時確認了這一點，但這顯然是一個蛋生雞還是雞生蛋的問題：沒有大規(guī)模的配送中心，主要是因為店面少，而店面少又無法支撐大規(guī)模配送中心的建立與運營。
在目前的情況下，沃爾瑪在中國開店采取的則是配送中心先行的方式，即配送中心的建設在前，店鋪發(fā)展在后。顧國建教授認為，這種模式在中國的發(fā)展初期必定會帶來較高的營運成本，同時會制約跨區(qū)域的店鋪發(fā)展速度。從中國連鎖企業(yè)前期成功的經驗來看，保持配送中心發(fā)展速度稍滯后于店鋪的發(fā)展速度，使配送中心的成本始終處在店鋪營業(yè)總額的可消化之中，才可能使企業(yè)在贏利之中不斷地成長。
相比較而言，在配送系統和信息系統的建設方面，家樂福則更為滯后。據悉，家樂福至今沒有在中國內地建立配送體系的計劃，且計算機系統的開發(fā)與建立要落后競爭對手好幾年。在這樣的情況下，家樂福采取的是組合供應商的物流系統的方法，即充分依托供應商的物流系統，這樣便可以大大地降低自己的營運成本，又可以配合在不同地區(qū)的開店適時地組織商品供應和配送，從而贏得了在中國內地市場的發(fā)展速度。
關于這兩大零售巨頭在中國的物流模式的孰優(yōu)孰劣，顧國建教授認為，零售企業(yè)的發(fā)展競爭是店鋪數的競爭，因為店鋪的地理位置是一個稀缺性的資源，誰先爭得了這一稀缺性資源誰就獲得了發(fā)展的先機，從這個意義上講，家樂福的物流模式更大的目標是為了店鋪的發(fā)展速度，而沃爾瑪的物流模式則限制了它的發(fā)展戰(zhàn)略。
