大企業的戰略結構
做大企業是我們的一個結，這個結解不開，我們就總是睡不著。所以，最近有人說，中國應該買下沃爾瑪，也就只要三百多億美圓吧，中國現在有這樣的實力，這樣的說來，中國就進入到產業鏈的高端，中國的經濟或許會要好些。當然，這樣的事情，其實是根本是很難實現的，但也反映了中國業界對出現大企業的心結，雖然有點浮躁。
這樣的故事反映在具體的企業戰略實踐中，就是我們所看到的波濤洶涌的企業國際化的并購，這樣的一種企業運動也反映了我們的企業界對成為大企業的內心渴望。
世界500強一時間，幾乎成了有點底氣的企業毫不猶豫的戰略選擇。
做大還是做強，關于這個問題我們想了不下10年，在中國這樣的國情中，做大會有很多看得見的好處，會獲得很多的直接或者間接的支持，是政府和當地人民都為之自豪的一件事情，所以企業做大是很符合中國這個國情的，凡是都是有它的道路，做大的努力會獲得大量的支持，有了政府和銀行的支持，什么事情你說搞不定。中國企業的大的并購基本上都有一個看不見的手在指揮，說白了是企業內外都有做大企業的沖動。
但是問題又說回來，中國很多做大企業的做法，有較為明顯的非市場的痕跡，這樣下去，就會產業很多消化不良的問題，從短期看，大企業好像都有一點增長，像聯想和IBM個人PC的合并，TCL成立TTE，一段時間以來，還是有些看得見的效果，我在“中國企業國際化的三項原則”一文中做出過相關的分析，但這樣的合并再向深處走，我們又發現在做大企業后，由于整合的工具和能力不夠，大的東西也很難轉化為企業在戰略上的能力，而這樣的能力不足就使得我們的一些企業出現了二張皮的現象，原先的還是原先的，硬塞進來的還是不能成為一家人，戰略管理的內容和文化管理的內容不能有效的協同，這樣的話，組織的管理就是很松散，管理的效率和公平就出現了很難統一的局面，這就成了眾多企業抓住了核心，但丟掉了全局的現象。
什么才是大企業，所謂大，就要有大的能力，有大的講究，國際上有下面幾個指標有衡量大企業的：第一，創業的核心技術。第二，規模經濟，也就是成本優勢。第三，對供應鏈的管理能力。第四，品牌價值。第五，資源壟斷。這樣的一個標準來對照我們的一些企業，我們就會發現，中國的一些所謂大企業基本上在資源壟斷上有一定的優勢，其他的都不是很有明顯的出眾，這樣下去，我們還有很遠的道路來實現我們的大企業之夢。
在目前的情況下，我們的一些大企業在當前的國際競爭中面臨著很大的危險：比如我們的資源壟斷拼不過別人的核心技術，因為所謂資源壟斷是有時間的限制的，也不符合現在的國際化的趨勢；又比如，我們的成本優勢拼不過別人的品牌優勢，而且這種所謂以犧牲中國人的收入為代價的做法無助于中國成為一個真正的自由市場，成為一個真正的有消費能力的市場；再者，我們的生產能力拼不過別人的供應鏈管理能力，現在我們的聯想公司遇到像戴爾這樣的公司的時候，沒有別的，人家的供應鏈的管理水平是我們基本上很難模仿的。這樣的一種對比，就可以發現我們的一些成為大企業的路局還存在明顯的先天性的不足問題，出現這樣的問題該怎么辦？其實也沒有神仙能開出什么更好的藥方，唯一要做的事情還是要對照這些標準，一步步做，別怕嫌晚，產業的發展有多種變化，但最終留下來進行競爭的是掌握真正商業規則的企業。
按照我對能力戰略的研究和理解，以能力和價值觀和核心的戰略要素組合將是我們未來應該具備的戰略思考。總的看來，光是考慮做大還是不夠的。有好的戰略思想才可以使企業在做大和做強中保持某種比例和協調。
