成本領先戰略的局限性（三）
隨著企業的成長或產業條件的變化，以及成本驅動因素之間的相互作用，價值活動的絕對成本和相對成本會獨立于戰略發生變化。最常見的情況包括：產業實際增長、不同規模敏感性、不同學習速度、不同技術變革、成本相對上漲、設備老化和市場調整。由于這些情況的出現，往往會導致產業結構和相對成本地位的重大變化，當然，如果企業能動態分析成本，及早識別這些變化因素，無疑會獲得創造顯著成本優勢或保持現有成本優勢地位的絕好機會。
解四：將成本優勢等同于單純的降低生產成本
多數時候，生產成本只是總成本的一部分。重點是，在重視降低生產成本的同時，還需要跳出本企業的范疇，認真審視整個價值鏈，通常在上游價值鏈(涉及采購環節)和下游價值鏈(銷售環節)可以尋求到成本降低的重要途徑。
此外，衡量成本優勢的基本原則是在保證與競爭對手提供同等顧客價值的前提下，降低企業相對于競爭對手的成本。即，在不降低溢價的前提下，降低相對成本。比如，盡量削減不增加產品差異性的成本。那些不考慮顧客價值盲目降低成本的行為，絕不可能造就企業成本優勢。
誤解五：僅通過某一項成本驅動因素，企業就能取得長期的成本優勢
實際上，企業保證成本優勢的持久性，防止競爭者模仿，取決于成本優勢的來源和數量。規模、相互關系、聯系、學習的專有和專有技術比其它成本驅動因素更具有持久性；時機選擇和整合因為很難被仿效，往往也是持久性成本優勢的來源。不過，只有在這些因素轉化為規模或學習優勢的情況下其持久性才最大。企業通過多個價值鏈中相互作用和相互增強的成本驅動因素取得的競爭優勢，可以使競爭者模仿的行為十分困難且成本過于高昂，從而保持成本優勢的持久性。比如，一家葡萄酒生產企業的持久性成本領先戰略中，其成本優勢就可源于多個成本驅動因素：采用專有的發酵技術，形成葡萄購買規模，后向整合到瓶裝工序，提高銷售隊伍的利用率等。
