中國零售產業(yè)市場競爭分析（四）

　　3．降低經(jīng)營成本，在穩(wěn)健經(jīng)營的基礎上求得規(guī)模經(jīng)濟。目前絕大多數(shù)中國企業(yè)還只是處于傳統(tǒng)零售階段，沒有對零售環(huán)節(jié)去做系統(tǒng)的優(yōu)化。店面規(guī)模與數(shù)量的不斷擴大不一定就能帶來同樣比例的效益增長。隨著零售企業(yè)的投入和規(guī)模日趨擴大，沒有利潤支持的擴張是非常危險甚至非常致命的。如果中國零售企業(yè)不能提高單點的效益；即使中國的零售規(guī)模足夠大，但如此落后的管理與效率根本就不是跨國零售企業(yè)的對手。不計成本、不計利潤的瘋狂低價顯示了中國零售企業(yè)經(jīng)營的粗放，中國零售業(yè)喜歡把規(guī)模與低價看成因果，這也成為他們追求“因為規(guī)模，所以低價”的動因。而沃爾瑪?shù)牡蛢r源于管理效率的提高，在美國的三大零售企業(yè)中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3％，在凱馬特是8.75％，在希爾斯則為5％。家樂福每個月末都要淘汰掉幾百種商品，占品種總和的3％～5％，以讓差貨盡快消失，從而提高資金的使用效率。外資零售業(yè)穩(wěn)健的經(jīng)營風格確實值得中國零售業(yè)深思。 　　4．培養(yǎng)企業(yè)特色，創(chuàng)造核心競爭力。在成熟的市場競爭中，并不是只有“大”才能生存，市場競爭格局總是會發(fā)展為：領導者、挑戰(zhàn)者、跟隨者和拾遺補缺者，不同規(guī)模的企業(yè)在市場中各行其道，采取不同的發(fā)展戰(zhàn)略。追漲殺跌，跟風者永遠處于弱勢，零售企業(yè)無論大小，只有獨具特色的才能生存。全球最大的零售企業(yè)沃爾瑪是靠獨辟蹊徑才發(fā)展到今天。沃爾瑪在進入市場之時也面臨著當時的零售巨頭西爾斯(sears)和A&P公司等公司的巨大挑戰(zhàn)，但它采取了“農村包圍城市”的戰(zhàn)略，避開了與大的零售企業(yè)的正面沖突，逐漸成長壯大起來。另一個零售業(yè)巨頭家樂福成長得益于入鄉(xiāng)隨俗的跨國經(jīng)營發(fā)展模式，形成了“成長型分店+現(xiàn)金流分店”的戰(zhàn)略布局。沃爾瑪通過其全球信息網(wǎng)絡獲得較低的物流成本，保持天天平價，而美國食品雜貨店H-E-B公司能與沃爾瑪相伴而生，這家德克薩斯連鎖食雜公司在一些本地化產品方面令沃爾瑪都自嘆不如。