營銷診斷及相關案例（六）
盈利貢獻=產品毛利-營銷費用
盈利貢獻指標既可用于營銷系統的考核，也可用于對區域經理和業務員的考核。
可能還會有人質疑：為何不考核費用而要考核盈利貢獻呢?因為費用是一把雙刃劍，費用的增加既能提升銷量而貢獻利潤，也可能因為費用過度使用而侵蝕利潤。同時，考核盈利貢獻還可以讓業務員主動調整產品結構，多銷高利潤產品，有利于產品的升級換代。
每個人都是天生的經濟學家，每個人的行為都隱含著經濟判斷。與其讓老總們嚴把費用關，最終讓業務員找到完不成任務的借口，不如把平衡投入(費用)和產出(銷量、利潤)的判斷權有限地交給業務員。只要以盈利導向作為對營銷系統的考核價值取向，每個人都會主動約束自己過度使用營銷費用的沖動。
“多勞多得”失效情況下的收入分配
案例：一家白酒企業在某市級城市的市場覆蓋率始終在50％左右，在品牌已經處于強勢地位的情況下，鋪貨并不是一件難事，但業務員總是以“客戶不愿現款進貨”、“季節不對”、“店鋪轉讓頻繁”等理由搪塞。按說業務員的鋪貨增加了，銷量上去了，收入也會增加。但企業一直不明白，為什么業務員不愿意提高收入呢?
診斷：業務員不愿“多得”，這已經不是個別現象。對3年以上的老業務員而言，這種現象非常普遍。
提成制得以成立的前提，就是把“多勞多得”當作人的天性。但是，這種天性只在一定范圍內有效。我們曾經提出：獎勵也有可能讓人變得懶惰。人的終極目的是為了享受美好生活，享受美好生活需要一定的收入為基礎，為了多收入就需要多付出。但是，如果手里有錢了，是繼續吃苦還是去“享福”?這是很多人會思考的問題。管理學家說：閑暇也是一種收入。當收入已經“夠本”時，很多人可能不再選擇增加收入，而選擇增加“閑暇”。提成制的激勵對那些把閑暇當作收入的人不起作用。
