營銷診斷及相關案例（五）
當把銷量分為“存量”與“增量”時，管理工作就變得相對簡單，業務員“尋租”現象就會大大減少，業務員“換防”也相對容易。更重要的是，保住“存量”只能獲得比較低的收入，只有“增量”才能獲得較高收入，這種考核會逼著業務員去做“增量”。
建立利潤導向的收入分配體系
典型現象：看一看營銷老總的辦公桌上，往往有許多促銷申請、降價申請、廣告申請、招人申請，申請理由無非是費用落實到位就可以提高多少銷量，卻很少有申請報告計算過費用的投入產出比。
診斷：業務員們之所以熱衷于花錢搞促銷、做廣告，是因為這樣對他們只有好處沒有壞處。業務員的收入主要來源于銷量，費用通常只是控制指標，與收入分配關聯度不大。
在規模經濟時代，銷量就意味著利潤，利潤是隱藏在銷量背后的一個指標。因此，企業追求的是利潤，但考核的卻是銷量，兩者毫不矛盾。
現在是“微利時代”，毛利逐步降低，費用卻不斷加大，有銷量無利潤成為常見現象，傳統收入分配方式受到挑戰，費用侵蝕利潤現象非常突出。為什么會發生費用侵蝕利潤的現象呢?因為營銷系統只有人對銷量負責，沒有人對利潤負責。
企業以贏利為終極目標，那么誰應該對利潤負責?在傳統營銷體系里，只有總經理對利潤負責，就連營銷總監都與利潤無關，很多企業從來就沒有把利潤作為營銷總監的考核指標，區域經理和業務員離利潤目標就更遠了。
企業盈利是每個業務員盈利貢獻的總和，只有營銷系統的每個人都對盈利負責，企業才有盈利。而在傳統的以銷量為主的分配體系之下，每個人都會有濫用費用以增加銷量的沖動。
可能有人會質疑：利潤是研發、采購、生產、營銷等多個環節共同作用的結果，無法單獨考核營銷系統的利潤。我們認為，企業可能無法單獨考核營銷系統的盈利，但完全可以考核“盈利貢獻”。“盈利貢獻”是筆者提出的一個概念，它不是財務意義上的利潤，而是管理意義上反應營銷系統對企業盈利的貢獻。
