營銷診斷及相關(guān)案例（二）
我們可以把一個(gè)市場的開發(fā)與成熟分為3個(gè)不同的階段。第一階段：市場開發(fā)期。業(yè)務(wù)員的目標(biāo)是市場快速突破，工作重點(diǎn)是“快速鋪貨”和“快速回貨”，此時(shí)宜以鋪貨和回貨工作為考核重點(diǎn)。此時(shí)銷量不大，考核銷量會(huì)誤導(dǎo)業(yè)務(wù)員，讓業(yè)務(wù)員一開始就做促銷和壓貨，形成錯(cuò)誤的導(dǎo)向。第二階段：市場成長期。工作重點(diǎn)是“上品種”和“上量”，宜以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和銷量作為重點(diǎn)考核指標(biāo)。第三階段：市場成熟期。目標(biāo)是“穩(wěn)定市場”和“獲利”，宜以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和利潤作為主要考核指標(biāo)。
后業(yè)務(wù)員時(shí)代的薪酬體系
案例：一家飼料企業(yè)，以前業(yè)務(wù)員都是“跑單幫”，收入分配也是大包干。后來，采取團(tuán)隊(duì)做市場的營銷模式，效果非常好，在3～4個(gè)月內(nèi)就做成縣級市場銷量第一。但是，在收入分配時(shí)遇到了問題，傳統(tǒng)的包干制已經(jīng)不適用，又找不到新的分配方式。
診斷：在市場精耕過程中，在組織上可能采取下列兩種方式：第一，由“大單幫”變成“小單幫”，業(yè)務(wù)員仍然在“跑單幫”，只不過市場范圍縮小而已。采取這種組織方式，業(yè)務(wù)員的收入分配仍然可以實(shí)行“包干制”、“提成制”。第二，由“跑單幫”體制轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)分工基礎(chǔ)上的團(tuán)隊(duì)合作。此時(shí)，傳統(tǒng)分配體制無疑要遇到挑戰(zhàn)。
在收入分配方面，“不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓。”這種結(jié)果導(dǎo)向的思維方式整整影響了改革開放20年來的收入分配模式，直接后果就是“跑單幫”成為最普通的營銷組織方式。
如果抓老鼠需要明確分工，如何獎(jiǎng)勵(lì)那些配合抓老鼠的貓?這是企業(yè)普遍面臨的困惑。現(xiàn)代營銷早已度過了孤膽英雄時(shí)代，成為高度專業(yè)分工基礎(chǔ)上的群體活動(dòng)。在專業(yè)分工的時(shí)代，每只貓都無法單獨(dú)抓住老鼠，但每只貓都可以決定這個(gè)群體抓不住老鼠。
專業(yè)分工時(shí)代，需要對貓抓老鼠的過程進(jìn)行精細(xì)分解，每只貓只管少數(shù)幾個(gè)抓鼠工序或流程，小組中有的貓負(fù)責(zé)追趕老鼠，有的負(fù)責(zé)包抄，有的負(fù)責(zé)外圍巡邏，防止老鼠從包圍圈中逃跑。這樣會(huì)使每只貓?jiān)谶@些工序上更加專業(yè)、熟練。只要貓成功完成了這些工序或流程，哪怕最終沒有抓住老鼠，也應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)這只貓。這就是過程導(dǎo)向的績效考核。
